山西新闻网

汽车金融的出路在哪?京东、华为、耐克告诉你

京东做代理的岁月和他最初的选择“早在2001年,刘董强就开始意识到做代理迟早会死去。这是一个毫无价值的流通环节。品牌制造商或分销商可以随时通过代理商,直接到达零售终端。

当时,硬件利润薄如刀片 在激烈的市场竞争中,京东的毛利率从1998年的7%下降到5%,年收入6000万元,毛利率只有300多万元。 面对严峻的市场环境,刘董强开始考虑转变其经营形式。 作为一名代理人,他的另一条路是往上走,成为一名经销商。一个是走下去成为零售商

今天,我们都知道他的选择 但是在那个时候,只有决策者头脑中的思维能力才被依赖。 刘董强研究了当时最大的信息技术分销商神州数码,发现毛利率只有1.6%,远远低于京东的5% 在分析了分销商在整个流通产业链中的价值后,发现没有赚钱的理由。 他认为这条路是不可逾越的。

参照当时的基准,国美进入了刘董强的学习清单。 国美跳过了经销商层,直接从制造商那里拿走商品,实现零供应和对接。 这种走向代理商的零售模式深深吸引了刘董强。 北京所有国美门店都留下了他的足迹。

思维方式的改变是最困难的。刘董强和他的团队花了五个月的时间从代理商变成零售商。 一个想法和一种真正的思维方式是有区别的,这种思维方式被转化并实施到你的行为准则中。 一年后,JD.com成为全国最大的光磁产品零售商,为其进入在线零售业奠定了基础。

2。华为的选择:从代理转向产品研发

20世纪90年代,每个人都一无所有,面临着同样的机遇和未知 1996年,华为只是一家小型通信设备代理商。 他住在一个角落里,赚了第一桶8000万元的黄金。 当时,代理人还没有开始下降,仍然可以赚钱。 拿到钱后,该团队建议任郑飞也买一块土地进行开发,因为这是一个相对容易的选择,而且有清晰的资金场景。 当时在深圳,人人都在从事多元化发展和房地产开发,这是市场的主流声音。

企业的气质来自其创始人。一个企业是应该把握正确的发展方向,还是选择错误的方式来错失良机,也取决于创始人的思维能力和决策能力。 作为代理,华为没有核心技术,也没有自己的产品。 做经纪人仍然可以赚钱,房地产开发也可以赚钱。 然而,任郑飞选择将他所有的钱投资于产品研发。他认为华为只能通过销售自己的产品来改变业务。 这是关键的战略决策,当然每个人都知道今天的故事 华为有自己的核心技术和产品。它已销往全国各地,并开发了海外市场。它不仅是一个霸主,也是一个民族产业。

3。耐克的企业家的心脏和代理困境

看看外国企业。如今的耐克,很多人可能不知道他曾经是一家代理商。 在他创业的前八年,耐克并不存在。他的公司被称为蓝带体育公司。 蓝带体育公司只有一个业务,那就是代理日本运动鞋,并把它们卖给美国。

在代理过程中,耐克创始人菲尔奈特和他的团队对跑鞋进行了许多技术改进。 他们不会简单地购买商品,然后把它们装船出售。 他们深入了解消费者,研究产品,注重技术研发,还免费向品牌鬼冢公司提供许多专利技术。 蓝带体育公司不仅把自己定位为代理商,而且鬼冢公司越来越害怕蓝带公司的发展和壮大,担心蓝带公司反过来会威胁其市场地位。 1971年,鬼冢公司直接提出购买蓝带体育51%的股份,否则将不得不撤销其代理权。

对于一家以企业家为核心的公司来说,代理模式不可能长久存在。 上游品牌协会担心受到威胁,可能随时撤回代理或直接抛弃他们。 但是,代理商没有自己的核心产品,他们自己的发展也会受到各种约束,所以他们不能在从属地位上发展壮大。

蓝带公司决定放弃代理模式,建立自己的品牌,这导致了耐克今天的巨大成功。

4。汽车金融的代理模式服务提供商(SP Option

在汽车金融领域,也有这样一个代理角色,在行业中通常被称为服务提供商(SP)。 他代表金融产品,俗话说,贷款业务。

像信息技术、通信设备、服装、鞋帽等任何行业的代理商一样,标普在汽车金融的早期取得了快速发展,并在有桌时开始工作。标准普尔的低门槛和易于赚取的特点已经导致成千上万的代理商在这个市场涌现。 现在,他们也面临着新格式取代旧格式,以及新技术对消费者群体和需求的影响。

我们可以查看服务点所在的宏环境。自2010年7月1日正式实施后,短短一个月内,各种新的汽车流通模式相继出现在汽车流通领域。 首先,整合在线和离线的苏宁超市开业,然后阿里巴巴宣布天猫自动售货机将于年底推出。 8月8日,交通部发布了关于汽车共享的新规定,以鼓励汽车分时租赁。

技术、政策和消费者都在推动这一变革。 继电动、智能、电子商务和汽车共享之后,标普应该如何规划和行动?

第一选择:继续遵循1.0模式

继续遵循标准普尔1.0模式,接管管理,接管经销商,为汽车金融产品提供代理服务。 一些警察,他们听到了天气的声音,但是他们不知道怎么做。 尽管多年来利润率越来越低,各种贴现利息的竞争也越来越激烈,市场也越来越小。 然而,当他们更加冒险或积极寻找战略方向时,他们不情愿地选择坚守这座城市。

第二个选择:转型收集和开发业务能力

正如在爱情事业中唱的,“收藏不是你想做的,你可以做到。” 收藏是一个严重的本地化区域市场。与当地人没有牢固的关系,没有人买它,许多日常事务都是偶然落入陷阱的。 然而,最重要的是,这是一个比标普更受政府监管的领域。市场空是可见的上限。

第三个选择:同行合作,寻找支持者,加入大标普平台

包头保暖,寻找联盟,寻找支持者,打造品牌。这是一些标普正在思考的方向。 然而,拥有真正野心和独角兽梦想的标普将清楚地明白,这条道路并不理想。 企业的发展必须有自己的核心竞争力和护城河。通过寻找支持者,它将受制于外部环境,而支持者可能不可靠。

第四个选择:自己筹资,自己当家作主,自己借钱。

许多代理商深深感受到了被上游所束缚的痛苦,也考虑到了自己的生产和研发,并成为了上游自己。 像以上中国和耐克的例子一样,它们都是从下游代理商转变而来的。 拥有自己的核心研发能力才是真正的出路。 但是,困难的是,每个人都知道这条路很难走 我想自己筹集资金,集合资金,设计出具有严格风力控制系统的优秀产品。每一个链接似乎都提醒服务人员这是不可能的。 然而,仍然有一个梦想。如果它实现了呢?

第五个选择:增加汽车销量,利用财务能力

标普比管理层更了解汽车,比经销商更了解金融。 此外,在汽车销售中,无论是更接近金融还是消费者,每个标准普尔都知道必须是消费者。 因此,许多有远大理想的人已经意识到,金融应该被视为一个独立的业务,汽车销售、租赁和服务提供商是一个业务。 标普的发展方向应该是更加关注汽车交易和新零售。 当汽车销售模式发生变化时,汽车金融的服务模式也必然会发生变化。 向线下实体化方向发展,增加汽车销量,充分发挥标普人现有优势,建立自己的竞争壁垒,是一条相对简单可行的路径。

在未来,无论采用何种技术、模式和途径,最终目标都是促进信息、商品和资本的更有效流动。 如果服务提供商在其中,它既不能降低成本,也不能提高效率,或者优化体验。 在变化的浪潮下,它只能逐渐消亡。

这篇文章的来源和出处已经标记。版权属于原作者。如果有侵权行为,请联系我们。